Sommaire

1. Introduction
2. Catégorie n°1 : PME avec besoins de consolidation qualifiés de "simples"
   
   1. Qualification des besoins
   2. Les solutions offertes
   3. Les écueils et les points sensibles dans la définition des besoins
3. Catégorie n°2 : PME avec niveau d'exigence élevé de la part des actionnaires
   
   1. Qualification des besoins
   2. Les solutions offertes
   3. Les écueils et les points sensibles dans la définition des besoins
4. Catégorie n°3 : PME utilisant la consolidation à des fins de gestion
   
   1. Qualification des besoins
   2. Les solutions offertes
   3. Les écueils et les points sensibles dans la définition des besoins
5. Conclusion

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1. Introduction

Cabinet de conseil, fort d’une expérience de quinze années dans le conseil aux PME et aux grands groupes en matière de consolidation et de reporting consolidé, nous avons cherché dans la présente étude à établir une typologie des entreprises à la recherche d’un nouvel outil de consolidation.

Sur la base de notre évaluation, trois grandes catégories d’entreprises sont ressorties :

1. Les PME avec besoins de consolidation qualifiés de « simples »,
   
2. Les PME avec niveau d’exigence élevé de la part des actionnaires,
   
3. Les PME utilisant la consolidation à des fins de gestion.
   

Nous développons ci-dessous les caractéristiques des entreprises entrant dans chacune de ces catégories, et les solutions qui s’offrent à elles en terme de systèmes de consolidation. Nous soulignons également certains écueils classiques qui peuvent malheureusement amener à ne pas retenir la solution qui aurait été la plus adaptée.

Nous avons construit notre typologie à partir de critères de choix que l’expérience nous a amené à considérer comme réellement discriminants, et qui se limitent à huit :

1. « Minimum légal » : l’entreprise souhaite-t-elle un outil qui lui permette de respecter le minimum légal et réglementaire pour la publication de ses comptes consolidés (dimension comptable), ou inclut-elle d’autres besoins (dimension de gestion par exemple) ?
2. « Standardisation » : recherche-t-elle une version pré-paramétrée d’un outil de consolidation ? Ou veut-elle pouvoir personnaliser la solution (plan de comptes, états de saisie, états de restitution, modes d’exploitation etc.) ?
3. « Rapprochement intercompagnie » : en fonction de la volumétrie et de la complexité des rapprochements de comptes intercos, l’entreprise souhaite-t-elle des fonctionnalités avancées dans ce domaine ?
4. « Implantation internationale » : en fonction de son périmètre de consolidation, avec des filiales implantées à l’étranger, voire dans des pays « exotiques », l’entreprise rencontre-t-elle des difficultés à remonter de l’information de qualité et dans les temps ?
5. « Accessibilité à l’outil » : le groupe recherche-t-il un outil « collaboratif », avec multiples entrées décentralisées le cas échéant (saisie et consultation), ou centré sur un nombre de personnes limité .
6. « Coût complet de la solution » : l’entreprise souhaite-t-elle investir dans un outil plus sophistiqué ou s’en tenir au minimum, étant entendu que les coûts se mesurent en terme d’acquisition de licence et de maintenance auprès des éditeurs, voire de location (ASP), mais aussi en coûts internes induits par la mise en place et l’exploitation récurrente.
7. « Appropriation interne » : le groupe dispose-t-il des compétences nécessaires pour mettre en place et surtout exploiter l’outil de consolidation (saisie dans les filiales, exploitation en central), et pour gérer la partie normative comptable propre à la consolidation ?
8. « Evolutivité flexibilité » : le responsable de la consolidation souhaite-t-il pouvoir faire évoluer les paramétrage

l’organisation de son processus de consolidation, avec un certain degré d’autonomie, notamment pour répondre aux évolutions de son groupe ?

D’autres critères auraient pu être retenus, mais sans doute moins essentiels.

Nous espérons que cette étude permettra à chacun de se poser de bonnes questions, face à des choix parfois très structurants pour l’entreprise.

2. Catégorie n°1 : PME avec besoins de consolidation qualifiés de "simples"

2.1 Qualification des besoins

Ces groupes cherchent à répondre avant tout aux exigences réglementaires : publier une consolidation, qui est arrêtée par les organes dirigeants et approuvée par les actionnaires ou associés. Nous excluons de cette première catégorie les groupes cotés en bourse.

La consolidation n’est pas utilisée à des fins de pilotage de l’activité, et sa fréquence est donc minimale, soit une fois par an. La consolidation n’est en général « pas la priorité » de la direction financière. Elle est subie comme une contrainte onéreuse, plutôt que comme une opportunité.

Dans ce contexte, l’équipe en charge de la consolidation est limitée, voire inexistante, puisqu’il s’agit d’un besoin ponctuel. Le responsable comptable ou financier assume la responsabilité occasionnelle de « consolideur ».

Le diagramme ci-dessous positionne des critères de choix souvent considérés comme décisifs, lorsque les groupes de cette catégorie recherchent une solution de consolidation :

Figure 1 : PME avec besoins de consolidation a minima; solution en adéquation
Légende du diagramme

• « Type d’entreprise » : PME rentrant dans la catégorie décrite
• « Type de solution » : Outils de consolidation disponibles sur la marché
• Critères de choix : il s’agit de critères usuels, à prendre nécessairement en compte dans un choix d’outil (selon notre expérience). Un critère est d’autant plus prioritaire que sa notation approche le chiffre« 10 ».

2.2 Les solutions offertes

Dans cette catégorie se trouvent des entreprises qui vont naturellement s’orienter vers une solution standardisée, offrant les fonctionnalités essentielles d’un « bon outil » de consolidation, soit :

• la traçabilité des opérations, afin notamment de justifier le passage social-consolidé et les écritures de retraitement pour la piste d’audit,
• la restitution conviviale des états financiers, dont les contributions au résultat et au bilan consolidés des entités qui forment le groupe,
• l’élimination correcte et facile des opérations intragroupes et des comptes intercompagnie.

La direction financière choisira souvent de gérer l’outil elle-même, ou de confier à des spécialistes tout ou partie de son exploitation, tant technique que fonctionnelle.

Un autre choix est l’externalisation complète à un cabinet comptable, qui ne relève pas de la présente étude.

Les solutions du marché ont clairement évolué depuis quelques années, et même si le besoin peut paraître standard, les choix sont en réalité multiples.

La première solution envisagée est d’ailleurs souvent le tableur, Excel pour ne pas le citer. Sa grande accessibilité le place encore comme le premier outil de consolidation des « TPG », les très petits groupes. Mais la limite est rapidement atteinte avec les problématiques liées à la conversion des comptes de filiales à l’étranger, l’établissement du tableau de flux de trésorerie, la volumétrie des retraitements, le risque de perte ou de dégradation de données.

Les solutions progiciels disposent d’une version « standard pré-paramétrée ». Les différences les plus visibles pour l’utilisateur tiennent donc:

• à l’ergonomie du produit,
• à la qualité des états de restitutions (technique et graphique),
• aux fonctionnalités plus ou moins étendues de contrôle des étapes clés de la consolidation,
• à la possibilité de voir en miroir la réciprocité des comptes intercos dès la saisie,
• ainsi qu’à la facilité d’interfaçage des liasses avec les comptabilités locales.

La multiplicité des choix provient alors de la diversité des modes d’exploitation possibles des versions « standard». Les nouvelles générations d’outil offrent ainsi diverses solutions techniques en fonction des éditeurs:

• administration en local (mono-poste) ou en réseau, avec postes de saisies centralisées ou décentralisées,
• mais aussi sur internet, avec accès à l’ensemble des fonctionnalités y compris le paramétrage (« full web »), ou seulement à certaines fonctionnalités courantes,
• possibilité enfin de ne plus acquérir de licence, mais plutôt de la louer (mode ASP).

Cette évolution des produits vers un mode plus participatif, avec un hébergement hors de l’entreprise, constitue une véritable opportunité pour les PME, et apporte un positionnement différent dans les offres tarifaires.

2.3 Les écueils et les points sensibles dans la définition des besoins

Pour ces groupes qualifiés de « simples », nous ne saurions bien entendu être exhaustifs dans l’inventaire des raisons d’un mauvais choix d’outil, mais notre expérience nous a amené à identifier des thèmes récurrents.

Figure 2 : PME avec besoins de consolidation plus complexes que prévus, solution en décalage
Le diagramme ci-dessus illustre les écueils courants. Le tracé bleu met en relief les critères décisifs usuels dans ce premier type d’entreprises. Le tracé rouge met en regard ce qu’une bonne solution exige en réalité, en réévaluant souvent l’importance de certains critères initialement sous estimés. Ainsi, le tracé rouge souligne ce qu’une meilleure qualification des besoins aurait dû faire apparaître.

Les points sensibles suivants sont des « classiques » :

• Le degré d’appropriation interne de l’outil s’avère plus problématique que prévu. La consolidation est un « métier », tant sur le plan du processus comptable que de l’exploitation de l’outil, et les besoins de compétence sont supérieurs à ce qui avait été anticipé,
• Le groupe évolue, son périmètre de consolidation s’étend, en France mais aussi à l’international. Le remplissage des liasses de consolidation prévu en central doit être en partie décentralisé. Le plan de comptes du groupe doit être adapté aux nouvelles activités. La version pré-paramétrée et centralisée ne répond plus aux besoins.
• Des analyses plus nombreuses que prévu sont demandées à partir des comptes consolidés, outre la simple annexe des comptes (résultats contributifs, rapprochement avec la gestion, simulations diverses…).
• Le critère « standard préparamétré 100% » n’est finalement pas toujours en phase avec l’évolutivité rapide du groupe. S’il a été pertinent au départ, notamment pour limiter les coûts, il s’avère un handicap très rapidement.
• Des coûts indirects apparaissent, en interne ou en consultants externes, pour palier les manques de l’outil. Des solutions plus évolutives auraient dû être
  examinées.

3. Catégorie n°2 : PME avec niveau d’exigence élevé de la part des actionnaires

3.1 Qualification des besoins

Dans cette deuxième catégorie se trouvent des groupes qui répondent à un niveau d’exigence supplémentaire, pour différents motifs :

• soit parce qu’ils sont cotés en bourse, et la réglementation induit un niveau accru de précision et de complexité dans les comptes consolidés (IFRS par exemple),
• soit parce que leurs actionnaires privés souhaitent eux-mêmes une information privilégiée (fonds d’investissement par exemple)
• soit parce qu’ils sont fortement endettés, soumis à des « covenants bancaires », nécessitant de fait un reporting consolidé sur certains agrégats financiers.

La consolidation devient alors un processus sensible pour la direction financière et la direction générale. Même si elle n’est pas utilisée à des fins de pilotage de l’activité, sa fréquence s’accélère : au minimum deux fois par an, mais souvent au trimestre.

Dans ce contexte, la direction financière s’équipe soit en interne, soit par recours à du consulting externe, si les besoins trimestriels ne justifient pas un poste de consolideur plein temps.

Le diagramme ci-dessous positionne les critères de choix souvent considérés comme prioritaires dans cette catégorie de groupes :

Figure 3 : PME avec besoins de consolidation pour les actionnaires; solution en adéquation

3.2 Les solutions offertes

Comme dans la catégorie précédente, l’entreprise va naturellement privilégier une solution « la plus standardisée possible », mais en sachant que le pré-paramétrage des solutions du marché permettra rarement de couvrir l’ensemble des besoins. Par exemple, la comparaison d’une part, du tableau des flux de trésorerie produit par l’outil et d’autre part, du tableau de gestion du cash produit en interne par le service de trésorerie pourra amener à vouloir modifier les définitions et les paramétrages dans l’outil.

Outre les fonctionnalités essentielles d’un bon outil de consolidation décrites précédemment, s’ajouteront donc des critères de choix comme :

• La possibilité de faire évoluer le pré-paramétrage, sans tout remettre en cause,
• La dimension normative comptable, avec l’introduction des normes IFRS pour les groupes cotés qui y sont soumis, et la prise en compte dans l’outil des paramétrages spécifiques qui en résultent (plan de comptes, format des états financiers, écritures de retraitements, flux spécifiques dans les capitaux propres et les comptes, analyse par activités…),
• Un besoin accru d’appropriation de l’outil de la part du consolideur ou du responsable financier, afin de maîtriser les évolutions normatives fréquentes et les modifications de paramétrage,
• Un accès plus convivial à la base de données, via des requêteurs excel par exemple, dans un contexte où les demandes d’analyse « sur mesure » sont fréquentes.

Si sa taille le justifie, le groupe choisira de gérer l’outil lui-même. Mais les solutions de partage évoquées précédemment (solutions web, ASP etc.), qui permettent à différents acteurs internes ou externes de contribuer à distance à la production des comptes consolidés, permettront souvent de spécialiser les tâches et de répondre aux besoins.

3.3 Les écueils et les points sensibles dans la définition des besoins

Figure 4 : PME avec besoins de consolidation pour les actionnaires; solution en décalage.

Soumis à un fort degré d’exigence, ces groupes mettent la « barre plus haut » dans la définition des besoins, et font logiquement rédiger un cahier des charges en préalable au choix de l’outil (alors que dans la catégorie précédente, les choix se font souvent assez rapidement, sans véritable méthodologie). C’est pourquoi les réels « mauvais choix » sont à notre avis plus rares.

Mais les écarts par rapport aux attentes peuvent être néanmoins multiples. Des facteurs de complexité, prévisibles ou non, peuvent démontrer les limites d’une solution.

On pourrait citer par exemple :

• Dans le cadre général d’une publication en bourse réglementée, IFRS en particulier, les variations de périmètre entraînent des besoins auxquels des outils pré-paramétrés peuvent plus ou moins répondre : pro forma, déconsolidation des activités non poursuivies etc.
• Les acquisitions en LBO entraînent la publication de comptes statutaires au niveau de la holding de tête, réévalués au travers d’un processus de « purchase accounting », alors que les actionnaires et les banques exigent souvent de suivre en parallèle l’activité de la cible , sur la base des valeurs historiques, et ce parfois dans un référentiel comptable différent. Les outils doivent alors répondre au besoin de multiplicité des périmètres et des jeux d’écritures.
• La dimension internationale est souvent plus présente dans ce type de groupe, et le logiciel doit donc être d’autant plus « friendly » qu’il est utilisé par des filiales éloignées, non formées au plan de comptes et aux coutumes comptables françaises, fortement prégnantes dans certains outils du marché.
• Fréquemment, le remplissage des liasses et la réconciliation des intercos doivent être décentralisés, en monnaie de transaction et en monnaie de consolidation.
  Le simple problème des versions multi-langues doit être posé.

Notre expérience montre ainsi que des groupes qualifiés de « PME », appartenant à ce segment exigeant du « middle market », peuvent avoir quasiment les mêmes sujets de complexité technique que les plus grandes organisations. Leurs besoins ne sont pas alors très différents des plus grands groupes, volumétrie, délais et pilotage des process à part.

L’appropriation de l’outil par l’entreprise est alors cruciale, et le choix d’une organisation de la consolidation partagée temporairement ou durablement avec des spécialistes externes devient souvent une valeur sûre, à moins que l’entreprise possède toute la compétence nécessaire en interne.

4. Catégorie n°3 : PME utilisant la consolidation à des fins de gestion

4.1 Qualification des besoins

Ce sont des groupes qui ajoutent une catégorie de données supplémentaires à consolider : le reporting de gestion (mensuel par exemple), les données prévisionnelles, le budget, le plan etc. On parle de « systèmes unifiés », réunissant la consolidation statutaire et la consolidation de gestion. Cette catégorie de PME est à part, finalement assez peu nombreuse, mais en nombre grandissant car sur le chemin de la « modernité ».

Beaucoup de PME continuent en effet de bien différencier :

• d’une part, le système de consolidation statutaire, à des fins purement comptables
• et d’autre part, le système de gestion, couplé éventuellement avec les outils d’aide à la décision, qui élaborent le budget et la prévision consolidée.

Notons que le besoin d’unification se fait d’autant plus ressentir lorsque les deux outils parallèles ne se réconcilient pas aisément.

Dans ce contexte, la consolidation devient pour la direction générale un processus clé, intégré à la chaîne de décision et non plus déconnecté des outils décisionnels. La direction financière investit plus lourdement dans le système, car les critères jugés clés dans les deux précédentes catégories s’inversent : la standardisation s’efface au profit du sur mesure et de la flexibilité, comme le montre le diagramme ci-dessous :

Figure 5 : PME avec besoins de consolidation de gestion; solution en adéquation

4.2 Les solutions offertes

L’ajout de la gestion dans le processus de consolidation est loin d’être neutre dans le choix des outils. Mais les solutions offertes restent à la source des logiciels de remontée et de compilation de chiffres comptables, à ne pas confondre avec les outils d’aide à la décision, qui incorporent de l’interactivité et de la « business intelligence », comme dans les processus budgétaires par exemple.

L’expérience montre que le choix de l’outil doit alors être partagé par des équipes qui n’ont pas toujours les mêmes besoins et le même savoir-faire. C’est souvent un point déterminant dans la réussite d’un projet de mise en place d’un système unifié. Faire cohabiter dans le même environnement, des consolideurs, des contrôleurs de gestion et des comptables de filiales n’est pas une chose aisée. Un outil de reporting unifié produit des informations pour des populations aussi différentes que la direction générale, la direction financière groupe mais aussi les directeurs de branches d’activité. Il s’adresse donc à un public plus proche de l’opérationnel qu’un outil de consolidation pur.

D’autre part, la nature et le niveau de détails peuvent être très différents entre un processus de reporting de gestion et un processus d’établissement de comptes consolidés. Dans un cas, nous trouverons des informations de type volumes de production et dans l’autre des détails plus fins sur les comptes de bilan. Il est primordial que les niveaux de croisement entre la gestion et la consolidation soit très clairs.

Enfin, le type d’informations remontées en gestion ainsi que la restitution qu’il en sera faite devra rester très souple et pouvoir évoluer rapidement, car c’est un élément clé pour être intégré à la chaîne de décisions de la direction générale.

Pour répondre à des demandes aussi variées, les outils se répartissent en deux familles :

• Les outils issus du monde de la consolidation
• Les outils issus du monde de la gestion.

Même si, aujourd’hui, l’ensemble des produits des deux catégories sait aussi bien faire de la consolidation que du reporting de gestion, il répondra aux besoins des utilisateurs de façon très différente et en étant toujours plus apprécié par les utilisateurs issus du monde qui le caractérise à l’origine.

Les progiciels de reporting unifié sont par essence non standards, en tout cas sur la partie reporting, celle-ci étant toujours spécifique à chaque groupe. Ils proposent tous des solutions web car système unifié veut aussi dire système totalement décentralisée, avec une remontée d’informations mensuelles dans des délais courts.

4.3 Les écueils et les points sensibles dans la définition des besoins

Les groupes ayant ce type de besoins rédigent nécessairement des cahiers des charges lourds. La mise en place d’un système unifié monopolise des forces tant en interne qu’en externe. En effet, on verra souvent des cabinets de conseil assistés l’entreprise, de la définition des besoins à la recette définitive. Les budgets de mise en place s’en ressentent.

Cette assistance est à notre avis nécessaire mais il est essentiel que l’entreprise reste maître du projet, notamment sur la définition des besoins et des indicateurs à suivre en gestion. Il ne faut donc pas sous-estimer le temps à passer par des ressources internes sur le projet. Ce premier écueil conduira dès le départ à un essoufflement du projet et un manque d’adhésion des participants.

D’autre part, le mirage du « tout automatique » et la dérive du « tout dans un outil » sont très attirants, d’autant que cet objectif louable paraît toujours facile après les démonstrations faites par les éditeurs informatiques. Il faut « garder la tête froide » et cibler l’unification sur les informations utiles, exploitées et exploitables.

« Trop d’informations tue l’information ». Plus les automatismes seront nombreux et le nombre d’informations remontées grand, plus l’administration sera lourde et difficile, et plus l’appropriation du système par les utilisateurs sera mauvaise. Faire vivre un système ne doit pas devenir un frein à son évolution…

Autre écueil rencontré fréquemment dans des groupes qui changent de systèmes, mais équipés au préalable d’un système unifié : tenter de reproduire l’existant. Face à la pression des coûts ou des délais, l’entreprise ne souhaite pas s’engager dans un projet structurant pour sa gestion, entraînant nécessairement des changements de comportement, et fait ainsi l’économie à court terme d’une réflexion de fond.

Chaque système a ses points forts et ses points faibles, d’un point de vue fonctionnel ou technique. L’expérience montre qu’un changement d’outil cherchant à reproduire l’existant sera souvent synonyme de frustrations, car les atouts du nouveau système ne seront pas exploités au maximum. En revanche, ses faiblesses par rapport au précédent système seront criantes.

5. Conclusion

En conclusion, et celle-ci sera très brève, nous ne saurions trop recommander la rédaction d’un cahier des charges avant tout choix d’outil dans une PME.

La sophistication des besoins est rarement corrélée à la taille d’un groupe, et nous rencontrons fréquemment des « petits » groupes qui se trouvent confrontés à des problématiques d’organisations plus larges.

En revanche, les PME disposent souvent de moyens bien plus réduits pour exploiter leur système de consolidation. C’est précisément lorsque les moyens manquent que le bon choix d’outil s’impose.

Dans les processus de sélection élaborés, le cahier des charges est envoyé à des éditeurs présélectionnés. Il permet de procéder, par dépouillement des réponses, à une analyse comparée et bien structurée des solutions proposées.

Dans des processus plus courts, le cahier des charges n’est pas nécessairement transmis au travers d’un appel d’offres, mais il a la vertu d’établir une étude préalable des besoins, plus exhaustive et réfléchie.

Ce dossier a été réalisé par :
François Lenoir
Associé du cabinet Atliance
www.netatliance.fr